您的位置:首頁>正文

順豐王衛:我用“土鼈式“的方法,管好了20多萬員工

E君說

人性需要什麼, 你就給員工什麼。 員工需要公平, 你給他公平;他需要多勞多得, 你要幫他算得清清楚楚。 不論是21萬人還是40萬人, 只要按照人性化的方法去管理,

就不會存在問題。

2017年2月23日, 順豐在A股借殼上市。

一經上市, 王衛馬上就成了快遞行業的首富;上市3天, 順豐股票連續漲停, 市值一度突破3000億, 王衛以坐火箭的速度晉升中國財富榜第三, 王衛在那段時間差點成為中國首富。

在這個包裹滿天飛的時代, 王衛是如何做到的?整個團隊成功的背後又是怎樣的管理制度在支持?

生命的本質是修行

對於管理幾十萬人的公司, 我沒有特別獨到之處, 只是將管理回歸到人性的本質上來。

2013年, 順豐員工曾一度增長為21.5萬人。 要在全國範圍內管理如此多的員工, 流程化、制度化是“外功”之外, 還有自己的幾道“心法”。

1管人, 先用“心”

(1)愛心

愛心的前提是真心。 以家人似的感情關心、關愛身邊的員工和同事,

這尤為重要。

作為領導者, 一旦有了愛心, 就會設身處地為員工著想:他們辛不辛苦、工資夠不夠、是否需要加薪和福利、是否需要晉升——這些都是領導者應該考慮的問題。

(2)舍心

很多老闆也許會想:

而我自問:人們可以對自己的孩子“捨得”, 為什麼不能對員工“捨得”?如果領導者對員工的愛心是虛偽的, 那麼面對很多可以給予、慰勞員工的機會, 他們也不會與其分享。

領導者只有具備了真正的愛心, 才會有對員工的舍心。

(3)狠心

管理員工並不是“有福同享”這麼簡單。 好比父母對於子女的期待, 領導者也會讓員工接受歷練, 其中過程可能尤為辛苦。

這樣的狠心並非出於痛恨, 而是愛心與舍心的結果。

(4)恒心

只有堅持圍繞著制度,

一層層真正地執行, 才有機會將管理做好。 這四心缺一不可, 環環相扣。 如同練級一般, 要將前面的做好了, 方能完成後面的程式。

恒心作為最後的心法, 讓你保證整個過程的連貫性, 這樣才會成功。 比心法本身更重要的是讓它真正落地。

2生命的本質是修行

員工的命運並不掌握在他的上級手裡, 也並不掌握在某一個人手裡, 而是由整個組織的機制決定的。

在我看來, 人從出生開始可以控制的東西很少。 是男是女、何地出生、身高長相、家庭背景均由不得人來決定, 運氣的好壞更無從掌握。 對他而言, 人生只有一樣東西可以控制, 那就是態度。

積極與消極態度之間有著很大差距, 如果將人比喻成一輛跑車的話,

好的出身可能意味著前方有一條通暢的高速公路, 然而, 如果不加油, 這輛車永遠只能停止在路上。

態度也有正念與邪念之分。 在高速公路上以積極的態度加滿油去開, 這就是一種正念;邪念好比是喜歡逆行、在高速公路上飆車的做法。

我堅信, 因為有著正向的態度, 順豐才可以做到現在這個規模。 我在管理企業、甚至自己人生中一直努力保持著平常心。

當你看得越遠, 你對很多日常的事情就會變得更不在意, 會想, 它們有那麼重要嗎?當你有了平常心, 你就可以做很多事, 換位思考就是其中的一種, 把員工當作你的家人, 真心關愛他們, 以後也會獲得回報。

3回歸到人性上管理員工

快遞員是順豐的核心資產, 也是最可愛的人,

他們日復一日地送包裹鑄就順豐物流帝國。 所以我們要對快遞員保持尊重。

管好20多萬員工的方法, 我是用一種“土鼈式“的管理方法, 即回歸到人性上進行管理。

人性需要什麼, 你就給員工什麼。 員工需要公平, 你給他公平;他需要多勞多得, 你要幫他算得清清楚楚。

尊重、照顧和發展機會都要給到他。 不過, 這樣的給予要有底線, 如同父母不能過度寵愛孩子, 有時也要“狠心”。

我並不是百分之百的贊同用刻板的機制管理員工, 我覺得自己平時捨得下, 也有一股狠勁兒。

增加可能出現的偷竊成本, 是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。 然而一旦出現非黑即白的事件, 我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。

人就是這個樣子, 追求快樂、逃避痛苦。 你只要掌握人性, 以人性化的思維設計管理方法, 其實並不是特別了不起的事情。

不論是21萬人還是40萬人, 只要按照人性化的方法去管理, 就不會存在問題。

把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是我的管理方法。

在我看來, 生命的本質是一種修行, 而修行中最大的敵人恰恰是自己。 人是過不了自己的心魔的, 在這個意義上, 任何一個競爭對手, 都是我修行、修煉提升的對象。

創業者應具有的特質

1看到機會並抓住機會

我走上物流的道路是偶然且必然的。

九十年代初, 我經常往返於香港與大陸的, 有時會受人之托捎帶貨物出入境。 我覺得這是一個商機, 開始籌畫辦快件公司。

2膽氣

我從父親那裡借到10萬元港幣, 1993年3月,我22歲,與6位夥伴在廣東省順德市註冊成立了順豐公司。

3豪氣

敲鐘上市那段時間,給員工們發紅包這件事(在敲鐘前夕,王衛低調現身並豪氣給40萬員工發紅包,金額從1888到15000不等),在很多人了看來是是種豪氣,要知道,順豐最重要的其實是快遞員,我對員工的管理是一定要用心的。

4霸氣

曾有一次,我的員工,一位北京的快遞員在工作中被連扇耳光,我不低調了,我覺得不能接受打人者的調解請求,必須追蹤到底。(2016年,王衛曾在順豐快遞員被扇耳光事件期間在朋友圈聲明:“如果這事不追究到底,我不再配做順豐總裁!”。)

5言傳身教

馬雲曾說:

我現在是總裁,時常也在做著搬運工作,並且還很有勁頭,一直保持每天工作15個小時。

為什麼順豐發展如此之快?我想有以下三點原因:

一是速度快。

在國內,順豐是第一家真正把快遞做成“快“遞的物流公司,信函今天從北京寄出,次日早上到達上海,快速服務帶來使用者口碑。

所以,當四通一達癡迷於價格戰時,順豐仍堅守20元。

二是佈局快。

我知道,同行們時刻關注著順豐的一舉一動,因為順豐今天做的事可能是同行明天要做的事。

比如,2009年經濟危機,順豐陷入歷史上少有的虧損狀態,但依然申請成立航空公司、購買飛機,等經濟危機一過,順豐就又迎來一波漲勢。雖然現在也有通字輩的同行開始擁有了貨運飛機。

三是創新快。

在傳統行業轉型互聯網的大風口下,順豐在近幾年動作頻頻,進軍電商、佈局嘿客等。

一方面通過轉型探索未來出路,另一方面希望員工不輕易掉隊。儘管嘿客被吐槽四不像,我們、團隊的創新精神走在行業前列。

我覺得會做這些創新,很大程度上源於我是一個危機意識很重的人。

我意識到未來會有風險。不能等到窮的時候,再考慮改變。在還有本錢,還可以任性的時候,就要去試錯、去嘗試。在這個創新的過程裡,10樣東西有1樣成功了,可能就是規避未來風險的重要業務。

積極樂觀,敢於去嘗試,敢於去學習,才是迎接危機的正確態度。你既想馬上改變,又想完全準備好,不犯半點錯,對不起,這個快速發展的時代不會給任何人這樣的機會。

坦白說,在一些新業務領域,創始人有時候都是半桶水。能力不夠沒關係,積極去做,努力去學嘛!

就我自己而言,這20多年裡,難道我是接受了大公司的薰陶鍛煉才做成順豐的嗎?每一年,公司的體量都在增長,你認為是有外面其他大企業的CEO提供了借鑒或幫助,我們才做好管理的嗎?

如果真有這樣的好事,我也樂得清閒。

恰恰相反,這些年完全是由我們自己獨立操刀來完成的。這一路,我們都是通過“邊走邊看,邊看邊學“來不斷提升自己的。

所以我認為,不要再問有沒有準備好、是否完全具備某項能力……對於公司發展和變革來說,時不我待。

現在的企業都是邊走邊看,邊看邊學,邊錯邊改,這就是反覆運算。

不是說一下子就要你拿出一個完美的方案或產品來,而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力。這就是我想你也聽得耳朵要起老繭的互聯網思維。

如果一款產品你要等研究到完美狀態再推向市場,可能屬於它的時代已經過去了,其面世已經變得毫無意義了。

四是堅持價值觀。

如果不是始終把客戶利益放在最高的地位,如果沒有堅定的價值觀,始終是把員工、客戶擺在非常高的位置,我和順豐走不到今天。

後 EMBA商業領袖項目

後EMBA是MBA、EMBA之後的再延續、再提升、再超越!持續打造中國最高端的知識學習與資源整合平臺,從而引領社會、引領時代、引領中國未來。自2011年開辦以來,已先後開班十七期,2200余位傑出企業家入班學習。

藝術品欣賞瞭解更多,請點擊閱讀原文 開始籌畫辦快件公司。

2膽氣

我從父親那裡借到10萬元港幣, 1993年3月,我22歲,與6位夥伴在廣東省順德市註冊成立了順豐公司。

3豪氣

敲鐘上市那段時間,給員工們發紅包這件事(在敲鐘前夕,王衛低調現身並豪氣給40萬員工發紅包,金額從1888到15000不等),在很多人了看來是是種豪氣,要知道,順豐最重要的其實是快遞員,我對員工的管理是一定要用心的。

4霸氣

曾有一次,我的員工,一位北京的快遞員在工作中被連扇耳光,我不低調了,我覺得不能接受打人者的調解請求,必須追蹤到底。(2016年,王衛曾在順豐快遞員被扇耳光事件期間在朋友圈聲明:“如果這事不追究到底,我不再配做順豐總裁!”。)

5言傳身教

馬雲曾說:

我現在是總裁,時常也在做著搬運工作,並且還很有勁頭,一直保持每天工作15個小時。

為什麼順豐發展如此之快?我想有以下三點原因:

一是速度快。

在國內,順豐是第一家真正把快遞做成“快“遞的物流公司,信函今天從北京寄出,次日早上到達上海,快速服務帶來使用者口碑。

所以,當四通一達癡迷於價格戰時,順豐仍堅守20元。

二是佈局快。

我知道,同行們時刻關注著順豐的一舉一動,因為順豐今天做的事可能是同行明天要做的事。

比如,2009年經濟危機,順豐陷入歷史上少有的虧損狀態,但依然申請成立航空公司、購買飛機,等經濟危機一過,順豐就又迎來一波漲勢。雖然現在也有通字輩的同行開始擁有了貨運飛機。

三是創新快。

在傳統行業轉型互聯網的大風口下,順豐在近幾年動作頻頻,進軍電商、佈局嘿客等。

一方面通過轉型探索未來出路,另一方面希望員工不輕易掉隊。儘管嘿客被吐槽四不像,我們、團隊的創新精神走在行業前列。

我覺得會做這些創新,很大程度上源於我是一個危機意識很重的人。

我意識到未來會有風險。不能等到窮的時候,再考慮改變。在還有本錢,還可以任性的時候,就要去試錯、去嘗試。在這個創新的過程裡,10樣東西有1樣成功了,可能就是規避未來風險的重要業務。

積極樂觀,敢於去嘗試,敢於去學習,才是迎接危機的正確態度。你既想馬上改變,又想完全準備好,不犯半點錯,對不起,這個快速發展的時代不會給任何人這樣的機會。

坦白說,在一些新業務領域,創始人有時候都是半桶水。能力不夠沒關係,積極去做,努力去學嘛!

就我自己而言,這20多年裡,難道我是接受了大公司的薰陶鍛煉才做成順豐的嗎?每一年,公司的體量都在增長,你認為是有外面其他大企業的CEO提供了借鑒或幫助,我們才做好管理的嗎?

如果真有這樣的好事,我也樂得清閒。

恰恰相反,這些年完全是由我們自己獨立操刀來完成的。這一路,我們都是通過“邊走邊看,邊看邊學“來不斷提升自己的。

所以我認為,不要再問有沒有準備好、是否完全具備某項能力……對於公司發展和變革來說,時不我待。

現在的企業都是邊走邊看,邊看邊學,邊錯邊改,這就是反覆運算。

不是說一下子就要你拿出一個完美的方案或產品來,而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力。這就是我想你也聽得耳朵要起老繭的互聯網思維。

如果一款產品你要等研究到完美狀態再推向市場,可能屬於它的時代已經過去了,其面世已經變得毫無意義了。

四是堅持價值觀。

如果不是始終把客戶利益放在最高的地位,如果沒有堅定的價值觀,始終是把員工、客戶擺在非常高的位置,我和順豐走不到今天。

後 EMBA商業領袖項目

後EMBA是MBA、EMBA之後的再延續、再提升、再超越!持續打造中國最高端的知識學習與資源整合平臺,從而引領社會、引領時代、引領中國未來。自2011年開辦以來,已先後開班十七期,2200余位傑出企業家入班學習。

藝術品欣賞瞭解更多,請點擊閱讀原文

同類文章
喜欢就按个赞吧!!!
点击关闭提示